Главная » Статьи » Бизнес » Менеджмент

Менеджеры среднего звена могут сделать или сломать ловкость

Изначально Agile разрабатывался как методология разработки программного обеспечения, основанная на быстром адаптивном решении проблем, при этом команды и отдельные лица получали ответственность и ответственность за свою работу. С тех пор гибкая культура и образ мышления стали шире распространяться на все организации в целом, и на то есть веские причины.

По словам МакКинси, гибкие организации могут разрабатывать продукты в пять раз быстрее, принимать решения в три раза быстрее и быстро и эффективно перераспределять ресурсы.

Тем не менее, в ходе опроса, проведенного в прошлом году, консультанты обнаружили, что только 4% организаций достигли полной гибкости. Говорят, что главная причина - это культура и нежелание меняться. Снова и снова люди, привыкшие к традиционной корпоративной структуре, пытаются найти свое место в новом мире.

Менеджмент среднего звена - барьер для гибкого усыновления

«Менеджеры любят брать на себя ответственность и применять контролируемый стиль руководства. Для организаций, пытающихся адаптировать гибкие способы работы к своему бизнесу, это представляет собой реальную проблему, поскольку противоречит самой сути того, что agile пытается продвигать », - говорит Марк-Оливье Хилгерс, директор по гибкой трансформации и активизации в Capgemini.

Менеджеры среднего звена, в частности, являются одними из самых больших проблем в становлении гибкой, говорит Мик Берн, глава отдела управления организационными изменениями в Европе в Infosys Consulting.

Если вы были менеджером в течение 20 лет и прошли путь до того, чтобы стать достаточно старшим, и думали, что теперь вы сможете рассказать людям, что делать, то вы будете бороться с этим как с концепцией.

«Они сопротивляются изменению своего мышления и не хотят оставлять позади старые, надежные способы работы. Это имеет смысл, поскольку именно их поведение позволило им занять нынешнюю руководящую должность », - говорит он.

«Чтобы действительно обеспечить гибкую работу, старшие менеджеры должны обрисовать в общих чертах, что в этом есть для среднего звена. На изменение динамики власти будут влиять несколько ключевых факторов, от инвесторов и их взглядов, до способа, которым сотрудники получают признание и вознаграждение, и поведения их собственных лидеров ».

Хотя роль менеджера среднего звена, как правило, не проявляется в новом способе работы, люди, занимающие эти должности в настоящее время, играют большую роль.

«Средний менеджмент - это то, где два уровня того, что доставить и как доставить, объединяются, поскольку им поручено помогать распространять стратегию компании и обеспечивать контекст для групп доставки для принятия решений, соответствующих этой стратегии», - говорит г-н Хилгерс.

«Scrum и гибкие структуры не имеют официальных ролей для менеджеров среднего звена. Тем не менее, существуют разные роли во внедрении и эксплуатации гибких в масштабе, которые могут взять на себя менеджеры среднего звена. Организации должны переключить свое внимание с функционального управления на навыки и управление талантами, чтобы сформировать действительно многофункциональные команды или поменять роли на владельца продукта или менеджера продукта ».

Завоевание персонала в DHL

Когда DHL Express приступила к программе цифрового преобразования под руководством нового генерального директора Кена Аллена, она теряла около 2 миллиардов евро в год; теперь он в прибыли на ту же сумму. Изменение традиционных иерархий было ключом к этому успеху, но не все было так просто.

«Если вы были менеджером в течение 20 лет, и вы поднялись, чтобы стать достаточно старшим, и думали, что теперь вы сможете рассказать людям, что делать, тогда вы будете бороться с этим как с концепцией. , Кен стер с лица земли традиционную базу власти, которая им очень понравилась », - говорит Сью Стоунман, исполнительный директор агентства по вовлечению сотрудников NKD, которое помогло управлять изменениями.

Хотя некоторые высокопоставленные члены команды пошли так далеко, что ушли в отставку, большинство сотрудников были завоеваны к тому времени, когда они завершили всеобъемлющий учебный процесс и поняли возможности гибкой культуры и мышления, а также свои новые роли. «Первоначально они боролись, первоначально они надеялись, что это была вспышка на сковороде, которая не будет длиться долго. Большинство из них, тем не менее, потому что они получали сверхвысокое развитие, которого у них не было в годы осла, чувствовали себя ценными и вложенными », - говорит она.

Питер Ньюхаус (Peter Newhouse), глобальный руководитель по вознаграждениям Unilever, который обрабатывает зарплату, пенсию, пособия, акции, автомобильные надбавки и т. Д. Для 68 000 сотрудников компании, говорит, что изменение иерархической структуры департамента было ключом к развитию общей системы вознаграждений. Это объединяет все данные о вознаграждениях в единую платформу, обеспечивая в реальном времени актуальный доступ к общим затратам на вознаграждения сотрудников.

«Одним из аспектов завоевания среднего звена может быть управление; в нашем случае теперь есть центральная запись, которая обеспечивает прозрачность в вознаграждении как системно, так и с точки зрения индивидуальных механизмов оплаты, что усиливает модель управления », - говорит он.

Зная ограничения ловкости

Тем не менее, стоит помнить, говорит основатель Made by Many Уильям Оуэн, что не все процессы могут быть адаптированы к гибкому подходу, что означает, что не всем сотрудникам необходимо принять изменения.

«Многие рабочие места работают в очень узких пределах с очень малой терпимостью к тому, что вы можете или не можете делать: например, к оператору колл-центра или кассиру банка», - говорит он. «Эти процессы были разработаны, чтобы делать вещи максимально эффективно и соответствовать нормативным требованиям; когда вы начнете применять agile к этому, у вас будут проблемы ».

Между тем, хотя гибкая культура и образ мышления могут включать менее иерархическую структуру командования и контроля, роль лидера не следует недооценивать.

«Наш опыт показал, что сильное лидерство жизненно важно для успеха Agile, но лидерство должно быть достаточно смелым, чтобы обеспечить изменения», - говорит г-н Хильгерс из Capgemini.

«Обеспечивая правильную рабочую среду и культуру, четко информируя рабочую силу о бизнес-концепции и целях, а затем доверяя своим людям возможность принимать правильные решения и делать правильные вещи, лидеры эффективно разделяют власть успех во всей организации ».

Расширение прав и возможностей и сотрудничество

Авиакомпания Finnair в 2015 году в партнерстве с фирмой цифровой трансформации Made by Many создала систему бронирования нового поколения.

«Тогда мы работали с крошечной командой из трех или четырех человек, которая занималась продажами и проектированием. Если бы мы хотели внести изменения, затрагивающие текущие процессы Finnair, мы не могли бы внести эти изменения, потому что они находились за пределами компетенции команда ", говорит Made by Many Уильям Оуэн.

Со временем, тем не менее, была создана новая цифровая стратегия, основанная на принципах бережливого создания и тестирования. При этом конверсия по сравнению с предыдущим потоком мобильных заказов выросла на 300%, а дополнительные продажи выросли на 800%.

«У них было четыре группы разработчиков, и мы тесно сотрудничали с Finnair для определения их цифровой стратегии. Мы определили цели этой группы, чтобы они работали согласованно, используя четкие руководящие принципы для достижения корпоративной цели высокого уровня», - говорит г-н Оуэн.

«Где Finnair были особенно умны и по-настоящему гибки, так это то, что они дали этим командам полномочия
решать, как двигаться вперед в своих областях, что расставлять приоритеты, а также позволяют людям в более широкой организации понимать, как они принимали свои решения».

Изменение организационной структуры не обошлось без проблем, поскольку отдельным лицам и командам была предоставлена ​​большая автономия.

«Один классический сбой заключается в том, что для того, чтобы набрать обороты, людям было бы позволено войти в отдельность для достижения своих целей. Вы можете прийти к тому моменту, когда люди будут двигаться в противоречивых или отдельных направлениях», - говорит г-н Оуэн.

«Finnair уловил это рано, и мы помогли им определить их, чтобы заставить их разные команды работать вместе. Конечно, это требует времени и денег».

Категория: Менеджмент | Добавил: xxxmarfeixxx (11.10.2019)
Просмотров: 96 | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]